Статьи \ Тема: Управление предприятием \ Применение АСУ в полиграфии

Применение АСУ в полиграфии


 

Все задачи, решаемые с помощью внедрения автоматизированной системы управления, можно разделить на четыре основные группы:

- повышение операционной эффективности;

- координация взаимодействия;

- стандартизация бизнес процессов;

- управленческий и финансовый анализ;

Операционная эффективность – это один из залогов успешности работы любой компании. Для успешной деятельности компания должна обеспечивать уровень цен и сроки изготовления не выше, чем на рынке, а качество изготовления не ниже, чем на рынке. Если компания преуспевает хотя бы в двух из трех этих направлений, то успех в конкурентной борьбе является весьма вероятным. Достижение этих целей – в повышении эффективности основных производственных и вспомогательных операций, таких, как организация системы продаж, механизм калькуляции стоимости изготовления заказа, организация системы снабжения материалами, организация производства, доставки.

Автоматизация операций – это часть АСУ полиграфического предприятия, обеспечивающая поддержку выполнения основных производственных и вспомогательных операций. Основные пользователи этой части АСУ – специалисты-сотрудники, выполняющие каждодневные повторяющиеся процедуры.

Подсистема автоматизации операций строится на основе нескольких важных методик и алгоритмов. К ним относятся:

- принятая система нормирования затрат времени и материалов на выполнение основных производственных операций. К примерам таких затрат можно отнести затраты времени на приладку формной печатной машины, нормы технологических отходов в процессе выполнения производственных операций, нормы расхода красок, лаков и др.;

- принятая система расчета стоимости изготовления заказа. Такая система может строиться на основе классической модели «нормочасы оборудования плюс бумага, плюс расходные материалы» или использовать пооперационные прайс-листы, в которых стоимости приладок и листопрогонов уже включают в себя все основные затраты;

- принятая в типографии система планирования производства. Планирование производства сильно зависит от показателей средней длительности выполнения заказа и среднего листажа на одну приладку. Для оперативно-рекламной полиграфии характерны большое количество относительно коротких тиражей, для производства периодических изданий тиражи повторяющиеся, и загрузка оборудования также является периодически повторяющейся. Характерные особенности (в том числе сезонные) присущи рынкам печати этикетки, упаковки, книг и так далее. Все это налагает ряд особенностей на систему планирования производства;

- принятая в типографии система снабжения основными печатными материалами. Две основных модели снабжения: из складского запаса или закупка под заказ. Часто они применяются в комплексе. Автоматизация снабжения должна поддерживать как эти основные модели, так и их вариации;

- принятая в типографии система учета отгрузок и получения платежей по заказам. Часто основная часть клиентов должна оплатить заказ полностью до момента начала отгрузки, но существуют кредитные клиенты, имеющие отсрочки по платежам. Подсистема отгрузок и расчетов за продукцию должна учитывать такие особенности.

Можно назвать еще несколько характерных областей, таких как маркетинг, финансовый учет, изготовление оснастки, технологическое обеспечение производства. Каждая область может иметь особенности, характерные для конкретного предприятия, и эти особенности должны быть по возможности учтены в АСУ.

После того, как вопросы операционной автоматизации решены, возникает задача обеспечить обмен данными и информацией как между компонентами системы автоматизации, так и между их пользователями – сотрудниками компании. Взаимодействие сводится к возможности разрешенного доступа к чужой информации и организации оповещения об изменении информации.

В любой типографии в том или ином виде существует некоторая базовая схема прохождения заказа. В процессе работы заказ последовательно проходит через отдел продаж, отдел допечатной подготовки, производство, склад и поступает к заказчику. При переходе условной границы между подразделениями заказ рассматривается и в той или иной форме визируется руководителями сдающего и принимающего подразделений. Впрочем, это идеальная схема, поскольку на практике по различным причинам происходят постоянные циклические возвраты заказа на предыдущие состояния с целью внесения необходимых изменений, вызванных чаще всего изменившимися пожеланиями клиента.

Так, например, изменение тиража влечет за собой изменения на всех последующих стадиях обработки, за исключением участка допечатной подготовки, изменение адреса доставки влияет только на отдел доставки и не касается других участков и так далее.

Эффективное взаимодействие должно четко разделять значимые и не значимые изменения заказа, а также для каждого изменения определять круг оповещаемых лиц и лиц, чье подтверждение требуется для принятия этого изменения.

Еще несколько примеров. Изменение контактного лица со стороны клиента не имеет значения ни для кого, кроме менеджера отдела продаж, работающего с этим клиентом. Следовательно, это изменение не должно передаваться на верхний уровень или дальше по цепочке. Изменение срока поставки заказа по требованию клиента влияет на все последующие участки, и все руководители участков должны быть оповещены об этом изменении и его на каждом участке, иначе изменение не будет принято. Итак, организация взаимодействия сводится к двум основным механизмам – оповещению и утверждению.

Оповещение предоставляет информацию другим сотрудникам, и говорит, на что им следует обратить внимание. Утверждение (точнее процедура утверждения) является двухсторонним процессом: одна сторона запрашивает утверждение, а утверждающая сторона может его принять или отклонить.

Понятие процессного управления лежит в основе системы управления качеством. В этом смысле вся деятельность любого производства (и не только производства) рассматривается как совокупность процессов (не обязательно производственных), образующих некоторую схему, причем выходы одних процессов являются входами других.

Для того, чтобы получить продукт или услугу заданного качества необходимо обеспечить, чтобы основные процессы были во-первых, документированы, а во-вторых, выполнялись в соответствии с документами. Документированный процесс называется процедурой.

Приведем несколько примеров основных бизнес процессов. Порядок расчета, согласования и утверждения заказа – процесс, подразумевающий подготовку калькуляции заказа в соответствии с установленными требованиями и правилами, подготовку и выписку необходимых документов (счет, договор, спецификация, техкарта и т.д.), проведение необходимых внутренних согласований и утверждений (технолог, допечатная подготовка, снабжение). Выполнение всех установленных действий в данном случае должно гарантировать, что заказ выполним технологически, затраты на его изготовление соответствуют расчетным, клиент согласен с ценой и сроками, исходные материалы будут предоставлены клиентом к заданному сроку, бумага будет закуплена к началу производства. Порядок формирования производственного плана – процесс, включающий в себя правила и критерии, используемые при формировании плана. Обычно заказы попадают в план в порядке их открытия. Срочные заказы имеют приоритет при выполнении, они могут отодвигать назад менее срочные заказы. Какие заказы могут иметь более высокий приоритет, как поступать, если несколько заказов конкурируют за одно и то же время загрузки оборудования, в какой момент заказ попадает в план, что должно происходить, в случае снятия заказа из плана – на все эти вопросы должна отвечать принятая политика планирования производства.

Основной положительный эффект от внедрения процессного управления заключается в:

- повышении устойчивого качества обслуживания клиентов. При этом качеством – это не только полиграфическое качество изготовления продукции, но и выдержанные сроки изготовления, качество обслуживания клиента (оперативность получения информации, удобство дозвона и проезда, внимательный менеджер, консультации без дополнительной оплаты), обеспечение возможности быстрого и безболезненного реагирования на изменяющиеся требования клиентов в процессе производства заказа;

- повышении эффективности работы персонала, заключающемся в быстром обучении нового сотрудника работе в соответствии с установленными правилами, возможности контролировать качество и результаты работы сотрудников на каждом этапе прохождения заказа, оптимизации процессов с целью удаления избыточных действий и снижения временных затрат сотрудников.

Развитая АСУ полиграфического предприятия должна предоставлять возможность подстройки параметров бизнес процессов в ходе работы, с целью оптимизации производственной деятельности типографии и учета ее специфических особенностей.

Использование разработанных и внедренных на практике стандартных бизнес процессов позволяет, во-первых, повысить стабильное качество обслуживания клиентов, а во-вторых, повысить эффективность работы сотрудников.

Классический цикл управления состоит из четырех этапов. Первый этап – построение плана, второй – выполнение запланированных действий, третий – анализ полученного результата и четвертый – корректировка плана. Далее цикл повторяется. Так что с точки зрения управления всегда нужно сравнивать запланированные показатели с реально достигнутыми. Это касается всех этапов прохождения заказа – общего объема принятых и выполненных работ, показателей расчетной и фактической рентабельности, планового и фактического уровня загрузки оборудования и так далее. Таким образом для управленца любого уровня АСУ должна предоставлять возможность построения плана, контроля его выполнения и анализа причин возможных срывов.

Финансовый анализ в значительной степени состоит в получении ряда текущих финансовых показателей и их представлении в виде аналитических или сводных отчетов. К таким показателям можно отнести объем выручки, соотношение доходов и расходов, денежные потоки и прочее. Для полноценного финансового анализа необходимо вести учет в АСУ всех поступивших и произведенных платежей, или, как минимум, учитывать ряд затрат в виде сводных показателей. Учет затрат в АСУ ориентирован прежде всего на прямые производственные издержки, и для расчета реальной себестоимости требуется каким либо образом вводить в систему косвенные издержки и разносить их по заказам в соответствии с принятой учетной политикой.

Итак, управленческие отчеты показывают соотношение плана и факта по различным этапам прохождения заказа в производстве, и позволяют выявлять причины отклонения от плана. Финансовые отчеты отображают прежде всего финансовый результат производства.


Вы можете оставить свое мнение о прочитанной статье

Внимание! В сообщении запрещено указывать ссылки на другие сайты!