Статьи \ Тема: Психология бизнеса \ Направления эволюции предприятия по Ч. Хэнди

Направления эволюции предприятия по Ч. Хэнди


 

  В определенной степени те изменения в структуре и работе предприятий, которые мы можем наблюдать даже в течение последних пяти лет вызваны необходимостью решения проблем роста.

 Действительно, как замечает Ч. Хэнди, общение изменилось - от языка команд - до контрактов и переговоров. Предприятие теперь рассматривается не как машина с людьми-деталями, а как сообщество индивидов с разными устремлениями. Талант теперь имеет имя. "Потребители - это не  анонимные части рыночного сегмента, это люди, у которых тоже есть имена".

 И сейчас перед растущим предприятием могут возникнуть следующие вопросы:

 1. Как вырасти, но сохранить гибкость, динамичность и установившиеся "человеческие" отношения, характерные для маленького предприятия?

 2. Как добиться успеха и остаться социально приемлемым?

 3. Как в структуре предприятия сочетать творчество и эффективность?

 4. Как вознаградить владельцев и новых идей, и предприятия?

 Ответ лежит в плоскости экономического сотрудничества предприятия  и его работников. Заметим, что человеческий фактор - решающий, и предприятие, которое игнорирует это, лишается главного фактора быстрого  роста.

 Ч. Хэнди предлагает так называемую "федеральную модель" управления  предприятием, которая предполагает объединение самоуправляемых подразделений под началом центрального органа. "Федерализм и централистичен и  децентралистичен одновременно: в центре остаются функции и решения, которые лучше всего выполнять именно там, но все остальное делают отдельные части федерации. Главное - понять, что есть что. Характерно, что центр может быть "рассредоточен", позволяя некоторым частям выполнять  его функции от имени целого". Началом, объединяющим и удерживающим все  элементы федерации, выступает общая система правил. "Федерализм позволяет отдельным частям сотрудничать без потери самобытности" и таким образом уделять больше внимания тем, кто составляет подлинное богатство  предприятия - его работникам.

 Подобная практическая модель - внутрихозяйственный расчет, - включающая самоуправляемые хозрасчетные подразделения, была достаточно подробно рассмотрена нами в статье "О внутрихозяйственном расчете и бригадной организации труда на предприятии"

 О концепции "компании-трилистника", предложенной Ч. Хэнди.

 На предприятии персонал будет делиться на три части - "листика".  Первый - партнеры предприятия и профессионалы, которые состоят в ее штате. Второй - временные работники, например, работающие по трудовому  договору (соглашению). Третий элемент - работники, выполняющие рутинную работу, не требующую высокой квалификации.

 Первый "лист" - люди, которые обладают ключевыми для предприятия  компетенциями и влияют на выбор путей его развития. Часто - это владельцы предприятия. "Таких людей мотивирует истинный интерес к работе. А  уход кого-либо из них может быть очень серьезной угрозой всему бизнесу".  Основные инвестиции в развитие будут направлены на первый "лист". Но,  как показывает опыт, наличие высококвалифицированных специалистов - еще  не гарантия того, что все вместе они смогут работать как партнеры и как  одна команда. Здесь главное - непротиворечивая, а еще лучше - единая  система ценностей.

 Второй "лист" - профессионалы, привлекаемые со стороны для выполнения работ, преимущественно не основных для предприятия.

 Третий "лист" - вспомогательная сила, работники обслуживания. Они  могут составлять значительную долю работников предприятия. Некоторые из  них могут быть заняты частично, например, неполный рабочий день.

Для этой группы характерен высокий процент текучести персонала.

 Ее работникам, как правило, не особенно интересна их работа. Они ищут  место, которое считают на данный момент наиболее комфортным. Основной  мотив у них - материальный. Тем не менее, эта группа по роду своей деятельности также ценна для предприятия.

 



Вы можете оставить свое мнение о прочитанной статье

Внимание! В сообщении запрещено указывать ссылки на другие сайты!