Статьи \ Тема: Управление предприятием \ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ПРОИЗВОДСТВА ЗА РУБЕЖОМ

ОБ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ПРОИЗВОДСТВА ЗА РУБЕЖОМ


 

В данной статье с точки зрения управления рассмотрены некоторые вопросы организации труда и производства за рубежом. При подготовке статьи использована информация из газетных публикаций журналистов и ученых (Ботян М., Вощанов П., Горлов Н., Григорьянц А., Зайченко А., Карпычев А., Латышев И., Линник В., Положевец П., Русаков Е.).

 Как они работают

 В Америке в большинстве отраслей бизнеса крупные средства вкладываются в новое оборудование. Поэтому производительность труда высокая. Тем не менее, ее рассматривают с двух сторон. Считается, что производительность зависит от технического уровня производства и от квалификации работника.

       Американца, где бы он ни работал, как правило, отличает высокая компетентность, он хорошо знает свое дело. Историк М. Лапицкий писал: "Деловитость, пунктуальность, умение ценить время буквально бросаются в глаза тем, кому доводилось наблюдать американцев в процессе труда". Кроме того, в Америке высокая производительность труда иногда достигается любой ценой, невзирая на физическое и нервное истощение, например, при  работе на автомобильном конвейере.

 Если в Англии перебрасывать людей с одного рабочего места на другое считается нарушением контрактов, то в Америке таких ограничений нет: работника могут использовать так, как того требуют интересы производства. В то же время американцы привыкли к четкому распределению обязанностей.  Административными делами занимаются одни, финансовыми - другие, производственными - третьи, снабжением - четвертые и т. д. Каждый должен добросовестно и вовремя сделать свое дело.

 Человек на рабочем месте должен работать. И дело жизни и смерти компании - создать все условия для этого.

 Точное и своевременное выполнение своих обязанностей и договоров -  абсолютная необходимость. Если одна из сторон не выполняет договор, она  должна возместить все убытки. А это немалые деньги. Строго, но справед­ливо.

 Широко практикуются многообразные формы материального и морального поощрения. Как, например, отмечал М. Лапицкий: "В вестибюле финансовой конторы IBM в Нью-Йоркенет привычной для нашего глаза “Доски почета”, но есть витрина с фотографиями всех работников конторы, над которой плакат:"Все дело в людях".

 Американские эксперты давно установили прямую зависимость между  здоровьем работников и производительностью труда. Поэтому на ряде предприятий проводятся разнообразные оздоровительные мероприятия: занятия физической культурой (забеги, аэробика, плавание и т. д.), проверка работников на стрессы, контроль за весом и консультации врачей-диетологов, борьба с курением и злоупотреблением алкоголем, организация системы ме­дицинского самоконтроля.

 М. Лапицкий писал: "Некоторые американские компании в виде экспери­мента предлагают финансовое поощрение тем, кто хотел бы похудеть, но не  может решиться, - 20 долларов за каждый  килограмм потерянного веса до достижения нормы". Руководители этих компаний утверждают, что деньги  возвращаются с лихвой. Уменьшаются потери из-за болезни работников, улучшается моральный климат.

 В своих заметках об Америке журналист П. Положевец писал: "Кажется, что вся Америка бегает". И далее: "Везде прекрасные тренажеры. Они занимаются спортом, чтобы, как сами говорят, быть не только здоровыми, но и красивыми. Для чего здоровыми - понятно. Здоровье тут стоит немалых де­нег. Часто болеешь - на карьеру не расчитывай, и на прибавку к жалованьютоже. И вот выросло новое поколение: стройные, подтянутые, широкоплечие. Спортивная форма придает им уверенность".

 И еще одно его интересное и очень важное наблюдение, которое многое объясняет: "Никто не бурчит на то, чем он занят. Любишь не любишь, нравится не нравится – это никого не касается. Свою работу ты должен делать с улыбкой. Здесь царит культ высококачественной работы. Не машины, не собственные виллы и дома, не наряды самая большая ценность - работа."

 При оплате труда действует эффективный механизм прямой зависимости результатов работы и вознаграждения за потраченные усилия.

 Чужой труд  американцы ценят. И чужие деньги. Свои же умеют считать.

 На современные технические средства связи и обработки информации  денег не жалеют. По мнению руководителей небольших предприятий, выигрывает тот, кто быстрее добывает информацию и кто молниеносно ее перераба­тывает.

 Работа - цель учебы. В учебе американские студенты стараются ничего не упустить, берут много дополнительных спецкурсов. Не прогуливают занятий и никогда не стараются выучить все накануне экзаменов. Не потому, что обучение платное. Недоучка никому не нужен. Его не возьмет ни одно предприятие. Доучиваться и переучиваться некогда.

 Американцы внесли много ценного и уникального в организацию труда, производства и управления. У них есть что перенять, чему поучиться, каки у других народов.

 В Германии  работники более дисциплинированны, чем в Америке. Они отличаются своей немецкой пунктуальностью. В условиях труда у них, по мнению американцев, много такого, что в Америке считается тепличным.

 Немцы полагают, что система массового производства - расчлененная  на мелкие однообразные ручные операции конвейерная работа - в общем-то исчерпала свои возможности и ведет к ухудшению качества, снижению производительности, вызывает проблемы со здоровьем и настроением рабочих. Поэтому в последние годы ставка все больше делается на групповую работу, на коллектив из 8-12 человек во главе с выбранным ими бригадиром. В та­кой группе каждый участвует в обсуждении общих дел, в совершенствовании производственного процесса, ощущая ответственность за свой участок работы.

 Члены группы выполняют различные операции, успешно подменяя друг друга. Каждый должен уметь делать все, а не только владеть несколькими операциями, как у конвейера. Группа сама решает, кто и на каком участке должен работать и как долго. Такая система делает излишними многие бюрократические звенья на предприятиях. Кроме того, как показывает практика, изменение характера труда улучшает качество продукции, заметно сокращает издержки. Но главным считают - изменение настроения людей. А роль эмоций в мире труда, по мнению немецких медиков, уже нельзя недооценивать.

 К недостаткам относят то, что групповой метод работы требует не только более высокой и разносторонней квалификации, но и приводит к воз­никновению дополнительных нервных нагрузок, а значит и стрессов.

 Японцы отличаются процессом принятия управленческих решений. Как люди осторожные и консервативные, они долго готовят любое решение. Руководство основательно советуется со средним звеном. Но когда решение принято, японские компании действуют быстро и эффективно - сотрудники еще в процессе принятия решения хорошо усваивают суть дела.

 Высокой производительности  японского работника наряду с многовековой традицией трудолюбия способствует железная дисциплина на производстве (плакаты предупреждают: "Не отвлекаться разговорами") и лояльность компании (большинство работает в ней всю жизнь).

 Характерная черта Японии - широкомасштабное использование новой техники управленческим персоналом. Ведущую роль в ее внедрении в управленческие структуры сыграла Японская ассоциация по вопросам административного управления. Благодаря этому в Японии высокий уровень организации управленческих и канцелярских работ, а также обработки информации.

 Компьютеры, в сочетании с другими машинами, обеспечивают японским предприятиям большую информированность в делах, высокий рабочий ритм, оперативность в принятии решений и их оптимальность. Это позволяет им выстоять в жесткой конкурентной борьбе.

 Журналист А. Карпычев после посещения известных японских фирм писал: "Мы видели высокий уровень организации дела - производства и управления, встречались с разными людьми, и все они, рассуждая о дне сегодняшнем и завтрашнем, с особым уважением  произносили слово "качество".

 Это было всемогущее, емкое слово, вобравшее в себяи благополучие фирмы, и ее судьбу, и место в табели о рангах среди партнеров, и, естественно, все движения технической мысли".

 Характерны и японские деловые лозунги: "Высшее качество - основа всего", "Все - повышают качество, все - подают идеи". В таких немногих лозунгах как бы воплощен кодекс поведения на производстве, даются сове­ты и рекомендации. И еще один, актуальный и для наших людей, лозунг "Береги чужое время".

 Существуюти знаки морального поощрения за высшее качество, напоми­нающие наши почетные грамоты. Работники не уносят их домой, а оставляют в цехе. В аккуратных рамках, застекленные грамоты собраны в цехе на видных местах.

 Руководство предприятия ценит в людях прежде всего способности и честность в труде.

 И все же японский рабочий до предела загружен на рабочем месте, становясь живым роботом. Ему некогда даже посмотреть в сторону. За право работать он отрабатывает сполна. Это отмечают и американцы, считая, что у японцев владельцы предприятий имеют большую, чем где бы то ни бы­ло, склонность делать из людей роботов.

 Япония - страна творческой мысли, беспрестанного технического поиска. И вместе с тем за всем, что есть в Японии, видна разумность под­хода к делу, начиная от крупных решенийи кончая мелочами.

 О нашем соседе - Польше. В Польше любят не только работать, но и зарабатывать. Любят и умеют. Этому способствует законодательство о хозяйственной деятельности, которое сняло все барьеры перед предприимчивыми людьми.

 Главное же богатство фирмы, считают некоторые польские руководители, - солидные знания и наличие новых идей в областях ее деятельности.

 Кадровые агентства и подбор кадров в Америке

 В Америке существуют посреднические фирмы - аналоги наших кадровых  агентств, - которые занимаются подбором кадров, в том числе менеджеров среднего и высшего звена, для других фирм. Свою работу они строят с учетом следующих обстоятельств:

 рынок труда слишком обширен и слишком специализирован, чтобы можно было покрыть его за счет объявлений в газетах о найме на работу;

 компании предпочитают прибегать при найме менеджеров к услугам посредника, поскольку у них, особенно у средних, нет специалистов, ответственных за подбор не просто кадров, а специалистов высокого класса с весьма узкой специализацией;

 посредник экономит компаниям время, а также обеспечивает необходимый уровень проверки кандидатов.

 Кадровые фирмы-посредники предпочитают вербовать специалистов в  возрасте от 30 до 50 лет с опытом работы в разных компаниях. Очень важно, считают руководители таких фирм, чтобы наши кандидаты отработали не меньше чем в трех местах. В этом случае мала вероятность того, что они смотрят на мир через призму своего ограниченного опыта.

 Управление  нововведениями

 О внедрении нововведений в США А. Зайченко писал: "Ускорение организации массового выпуска новой продукции выступает в качестве испытанного инструмента конкурентной борьбы, позволяющего одним вытеснить со­перников и извлекать сверхприбыли, а для других невнимание к этим вопросам приводит к логическому концу - банкротству".

 Большое число нововведений с самого начала обречено на неудачу из за неспособности организаторов производства выявить действительную потребность в новом продукте и возможностиего реализации. Но с другой  стороны, в случае успеха, новая продукция может в первые 3-4 года увеличить объем производстваи прибыли в десятки, а то и сотни раз.

 Огромное значение имеет умелое руководствов недренческим процессом. Многие перспективные в техническом и коммерческом отношении проекты заканчивались провалом из-за отсутствия талантливых руководителей.

 В небольших предприятиях, для которых характерны ограниченность материально-финансовых ресурсов иисключительно высокая техническая и коммерческая неопределенность, важную рольиграют гибкость и оперативность.

 Помнению специалистов, небольшим предприятиям следует придерживаться узкой специализации. Ориентация на создание и доведение до рыноч­ной стадии одного-двух продуктов способствует концентрации усилий исредствна заключительных стадиях процесса создания нововведения и напервых стадиях его производственного освоения.

 Определенный интерес представляют внутренние рисковые проекты предприятия. Внутренний проект - это прежде всего группа лиц, связанных среализацией нововведенческой идеи, одобренной руководством предприятия. В эту группу, помимо автора проекта, как правило, являющегося ее руководителем, входят специалисты предприятия. Организационно внутреннийпроект строитсяна принципах малого рискового бизнеса. Его руководителю предоставляются юридическая и финансовая (в пределах отпущенных средств) самостоятельность, право подбирать собственные кадры.

 Возможно введение в группу специалиста-управленца, который в качестве управляющего проектом компетентно организовал бы ход всего процесса – отрождения идеи до получения конечного продукта.

 Участники проекта стимулируются отдельно в зависимости от результата технической и коммерческой реализации нововведения. В случае крупного успеха группа может быть преобразована в новое производственное подразделение предприятия.

 В качестве примераможно привести компаниюIBM, которая на основе внутреннего проекта в начале 80-х годов создала свое производственное отделение по выпуску персональных компьютеров, которое всего через год  стало крупнейшим в мирепоставщиком этой продукции.

 Новое - это хорошо забытое старое?

 Одной из самых ярких личностей в истории промышленного развития  Чехословакии был "обувной король" Томаш Батя. Он, сапожник из захолустного Злина, создал гигантский концерн (объединение предприятий), который  обеспечил стране в тридцатые годы ХХ века мировое лидерство в экспорте обуви.

 Конечно, не вдруг и не сразу, а в результате целенаправленной многолетней работы. "На башню нельзя вспрыгнуть, на нее надо взбираться шаг за шагом", - так говорил Т. Батя.

 Основные принципы,которыми в своей работе руководствовался Т. Батя:

 неверие в трудовой энтузиазм, в то, что человека можно заставить работать производительно;

 только работая на себя человек выкладывается до предела;

 людьми движет зависть и корысть. При этом он не считал эти качества порочными. "Если бы человек не завидовал птице, он никогда не изобрелбы самолет", - говорил Т. Батя;

 благотворительность по отношению к здоровым людям - это "порча характера". Батя говорил:"Если вы дадите человеку рыбу, то обеспечите его одним обедом. Если же  вы дадите ему удочку и научите ловить рыбу, топоможете ему обеспечить себя едой на целую жизнь".

 В концерне доходы рабочих, мастеров, инженеров значительно отличались, и это было хорошим стимулом профессионального роста. Протекции не существовало - только желание и умение работать обеспечивали успешную карьеру.

 Не было в концернеи теплых мест. Работала оригинальная система "самоочищения" - руководители имели свою долю участия не тольков прибылях, но и в убытках. Те, кто не мог обеспечить рентабельную работу подчиненных подразделений, уходили сами.

 В вопросах руководства концерном, организации труда Т. Батя намного опередил свое время. Уже тогда он использовал то, что мы сейчас называем внутрихозяйственным расчетом, внутрифирменным хозрасчетом, а также  внутрифирменным рынком (об этом см.: "Полиграфический курьер", N 1 (13),  2005; "Управление компанией", N 10, 2004).

 Огромный хозяйственный комплекс был децентрализован и состоял из самостоятельных подразделений. Каждое подразделение, занимающее свое  место в технологической цепочке, покупало товар у соседей и, сделав свою часть работы, продавала его дальше. При этом продать бракованную продукцию было невозможно.

 Работники таких, в нашем понятии, хозрасчетных подразделений не только досконально знали свой маневр, но и вынуждены были быть предпринимателями. Доходы коллектива и их собственные зависели от количества произведенной продукции, расходов сырья, энергии, затрат на ремонт оборудования, числа работающих  и т. д. Итоги работы подводились еженедельно. Треть прибыли шла в бюджет концерна, а две трети оставались коллективу. Из этой суммы 10 процентов получал старший мастер, по 5 процентов - его заместители. Остальное, в дополнение к гарантированному минимуму, распределялось между рабочими с учетом вклада каждого.

 От работников не было секретов - все результаты хозяйственной деятельности концерна, включая распределение прибыли, регулярно вывешивались для всеобщего ознакомления.

 А теперь, скажем так, о внешней стороне деятельности концерна Т. Бати.

 Профессия сапожника из самой непривлекательной превратилась в одну из лучших. Поступить в училище концерна было сложнее, чем в самый престижный институт. Что интересно, ученикам училища предписывалось  жить строго на стипендию, не получая помощи со стороны, но и не отсылая сэкономленное родственникам.

 Ежегодно концерну предлагало свои услуги около 160тысяч человек, но выбирали примерно одного из сорока. Претенденты проходили проверку на квалифицированность, общее развитие, психологические качества, состояние здоровья.

 Условия жизни работников концерна в то время были лучшими в мире. Это высокая зарплата, а  также коттеджи, больницы, стадионы, столовые, кинотеатры, которые Т. Батя строил для своих работников.

 Концерн легко преодолевал экономические кризисы, перепады конъюнктуры, завоевывал новые рынки. Батя боролся с конкурентами постоянным снижением цен на свою продукцию.

 После смерти Т. Бати, войны и революции в Чехословакии концерн был национализирован и преобразован в комбинат "Свит". Какое-то время прек­расно отлаженное производство работало, двигаясь по инерции, но потом позиции были утрачены. Это явилось результатом коренных изменений в экономике, организации производства и управления, подчинения центру. К тому же "справедливая" уравниловка исключила материальные стимулы.

 И возвращаясь уже к концу ХХ века приведем мнение успешного польского руководителя З. Немциновича: "У нас вознаграждение происходит только за счет овеществленного труда, результаты которого куплены на рынке, то есть стали частью достигнутого финансового результата". И далее: "В каждом производстве есть три главных субъекта: труженик, предприятиеи государство. И нужно стремиться к такой модели, чтобы заранее и честно было установлено, как распределить среди них финансовый резуль­тат труда. Это распределение должно быть на таком уровне, при котором труженик будет стремиться максимально использовать свою интеллектуальную и физическую энергию".

 Здесь мы должны согласиться: новое - это хорошо забытое старое.

В заключение приведем высказывание М. Лапицкого: "Чтобы работать  лучше, необходимо изучать как свой собственный опыт, свои достижения, так и достижения другихнародов".

 То, что присуще всем общественным формациям, - стремление человека к полезному труду, честному заработку, к гордости за сделанное - у нас девальвировалось. И сейчас главная задача - сделать труд людей более эффективным и заинтересованным, полностью раскрыть их трудовой потенциал.

 



Автор: Владимир - 16.10.2015


Если бы коммуняки не убили частную собственность и не выкосили всех думающих и работящих, Россия была бы как минимум наровне с Западом. А так, остались одни алкаши и бездари - нарожали себе подобных, и вот вам современная Россия Украина и прочие страны СНГ. Ждать надо лет 200, что бы может быть что то изменилось. Я думаю шансов нет - ни догнать, ни тем более перегнать. Хочешь жить как человек - ищи страну, которая уважает ЧЕЛОВЕКА, его свободу, частную жизнь, мировозрение.



Вы можете оставить свое мнение о прочитанной статье

Внимание! В сообщении запрещено указывать ссылки на другие сайты!