Статьи \ Тема: Управление предприятием \ АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ В ПОЛИГРАФИИ

АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ В ПОЛИГРАФИИ


 

        Олег Коцарев

 

          Автоматизация работы разнообразных полиграфических предприятий – одна из самых актуальных на сегодня тенденций. И прежде, чем детальнее остановиться на ее особенностях, рассмотрим для начала, как разные участники команды полиграфического предприятия могут быть вовлечены в процесс автоматизации. Используя подход Александра Кропотова, первую группу можно назвать сотрудниками-специалистами. К ней относятся те сотрудники, которые непосредственно взаимодействуют с АСУ в процессе работы, поэтому на большинстве типографий, например, печатник не входит в эту группу, зато входит сменный мастер.

Сотрудники-специалисты генерируют основной объем информации в системе. Они вводят информацию о заказах, производят расчет стоимости, выбирают технологический процесс, приходуют материалы и так далее. Все это относится к области основных производственных операций типографии. Список таких операций достаточно велик, но все же есть типовые процессы, присущие большинству типографий. Это:

- работа с клиентом до первого заказа (привлечение);

- прием, согласование и открытие заказа;

- проверка и утверждение заказа в подразделениях;

- предпечатная подготовка;

- предварительное планирование производства;

- снабжение материалами;

- контроль оплаты;

- оперативное планирование производства;

- производство изделия;

- хранение и отгрузка готовой продукции.

Основная цель системы здесь – повысить эффективность работы сотрудников и помочь избежать ошибок, вызванных чисто человеческими качествами – неопытностью, невнимательностью и усталостью.

Со стороны пользователей-специалистов предъявляются высокие требования к удобству использования системы, простоте и понятности интерфейсов, удобству ввода и чтения данных, контролю ошибок. При этом само собой разумеется, что система должна обеспечивать "правильную" автоматизацию операций, то есть алгоритмы расчета и процедуры должны быть верными, а передача данных между подразделениями должна происходить без потерь и задержек.

Вторая группа – руководители подразделений. Часто руководители подразделений являются и специалистом-сотрудником, и управленцем в одном лице. Иногда это просто более квалифицированный специалист, на которого, помимо основных обязанностей как специалиста, возложена функция руководства другими сотрудниками этого подразделения.

Как и сотрудников-специалистов, его интересует удобство, легкость использования, проверенные алгоритмы и процессы, повышение эффективности работы. Кроме этого, он выполняет критически важные задачи, которые нельзя доверить менее квалифицированным коллегам, например, задачи проверки и утверждения результатов работы других сотрудников, задачи планирования. Здесь уже возникает определенное противоречие интересов. С точки зрения сотрудников, система должна быть максимально гибкая, она должна позволять отступления от правил в случае необходимости. С точки зрения руководителя, отступление от правил недопустимо, так как нарушает установленный порядок прохождения заказа и усложняет контроль со стороны руководителя. Для разрешения этого противоречия система должна предоставлять достаточно широкий набор вариантов выполнения различных операций в различных, особенно нештатных ситуациях.

Итак, с точки зрения руководителя подразделения, система должна предоставлять возможности контроля работы исполнителей, выявлять и отображать все отклонения от стандартной процедуры прохождения заказа, позволять управлять такими отклонениями.

Еще одним аспектом работы руководителя подразделения является организация взаимодействия с другими подразделениями в рамках общей схемы организации производства. Такое взаимодействие может осуществляться или по иерархии, или по горизонтальным связям.  Взаимодействие по иерархии предполагает, что при необходимости передать некоторое задание от одного исполнителя другому исполнителю в другом подразделении это задание обязательно пройдет через двух начальников отделов. К примеру, клиент попросил изменить адрес доставки уже открытого заказа. Менеджер отдела продаж визирует это изменение у своего начальника отдела и затем это изменение попадает к руководителю службы доставки, где будет передано соответствующему исполнителю. При горизонтальном прямом взаимодействии менеджер отдела продаж оповестит об изменении адреса доставки непосредственно сотрудника отдела доставки, а их начальники будут (или не будут, если это не требует проведения каких-то действий) оповещены об этом изменении.

Иерархическое взаимодействие свойственно для бумажного документооборота, оно более длительно и трудоемко. Горизонтальное взаимодействие более эффективно, но его сложнее отслеживать со стороны руководства. Итак, для руководителя подразделения желательно, чтобы система обладала еще одним качеством, а именно – организация прямого взаимодействия между сотрудниками различных подразделений с возможностью осуществления контроля за такими взаимодействиями.

Организация прямого взаимодействия там, где это не выходит за разумные рамки, существенно снижает непроизводительные временные затраты на всевозможные рутинные и формальные согласования.

Еще одна группа – высшее руководство. Задачами высшего руководства компании являются, во-первых, выбор стратегии развития компании и, во-вторых, реализация этой стратегии и контроль ее успешности. Конечно, помимо этого есть и вспомогательные задачи: контроль работы руководителей подразделений, контакты с ключевыми клиентами, контроль и анализ основных показателей работы компании и так далее. Для руководителя АСУ является поставщиком информации, и с точки зрения анализа крайне желательно, чтобы эта информация была представлена в виде, позволяющем видеть закономерности, иметь возможность "сворачивать" и "разворачивать" данные, а также гибко формировать условия выборки данных для рассмотрения.

Фактически, основным инструментом руководителя является система построения отчетов, представляющих основные показатели работы компании, а вспомогательным инструментом является система выявления несоответствий и нарушений в порядке работы производства. При этом под несоответствиями имеются ввиду отклонения от заданного качества обслуживания клиентов. Сюда же можно отнести и срыв сроков исполнения заказа, и брак в производстве, и не заказанные во время материалы и так далее. Какие несоответствия обрабатывать на уровне начальников подразделений, а какие передавать на уровень высшего руководства, это определяет сложившаяся в типографии практика управления.

Система отчетов для руководства позволяет держать руку на пульсе. К контролируемым показателям можно отнести объем принятых и выполненных заказов, как в денежном, так и в количественном выражении, загрузку каждой единицы оборудования в часах и объем работ в денежном выражении, выполненный за заданный период, показатели расчетной и плановой себестоимости изготовления продукции, показатели эффективности использования материалов, показатели клиентской базы (количество постоянных клиентов, текучесть), показатели задолженности по выполненным заказам и так далее. При этом система построения отчетов не должна требовать от пользователя высокого уровня владения компьютером.

И, наконец, владельцы любой компании заинтересованы в получении дивидендов и в повышении стоимости компании как бизнеса. Для того, чтобы оценить текущую рыночную стоимость компании а так же объем создаваемой прибыли, данных официальной "белой" бухгалтерии часто бывает недостаточно. Автоматизированная система должна предоставлять сводные консолидированные данные относительно объема производства, прибыли, структуры затрат, динамики развития компании в сравнении с прошлыми периодами, показателей возврата на инвестиции, потока финансовых средств и так далее.

Очевидно, что не все данные могут присутствовать в системе управления. Инвесторы или акционеры не всегда имеют прямой доступ к системе. Однако все данные относительно реальных объемов производства, произведенных затрат и полученных платежей могут быть извлечены из системы и представлены в виде сводных отчетов, которые, в свою очередь, будут переданы на рассмотрение акционерам.

 

Средства автоматизации — это те инструменты, с помощью которых осуществляется автоматизация производственных процессов.


Вы можете оставить свое мнение о прочитанной статье

Внимание! В сообщении запрещено указывать ссылки на другие сайты!